Доброго времени, Дамы и Господа. У меня за окошком светит солнышко, поют птички. Так что наливайте чайку-кофейку, на арене Алексей Север, который готов показать Вам очередной акробатический этюд на тему Эффективного управления ассортиментом.
Про что, собственно, спич. На прошлых уроках мы превратили наш товарный ассортимент в нарезку из потребительских категорий. Каждой из них присвоили статус — «Развивать», «Держать» или «Убить». Теперь перед нами возникает законный вопрос, а чего ради весь этот цирк был затеян?
Так вот, на самом деле вся эта ассортиментная эквилибристика необходима для достижения трех конкретных целей.
1. Увеличение объема продаж, а еще лучше прихода денежных средств в кассу и на расчетный счет.
2. Снижение операционных расходов или как минимум удержание их под своим контролем.
3. Увеличение прибыли как конечный результат всех этих махинаций.
Чтобы достигнуть этих целей, нам нужно материализовать их с помощью конкретных цифр — Показателей эффективности. При этом под ассортиментом я подразумеваю товарные категории, которыми необходимо управлять и контролировать.
Друзья мои, это очень важно, потому как без конкретных плановых значений, а, главное, без контроля за их выполнением, вся наша ассортиментная деятельность превращается в забавную клоунаду, бессмысленную и беспощадную.
А если в мире всё бессмысленно, — сказала Алиса, — что мешает выдумать какой-нибудь смысл? )))
Определение планового периода
Первое, что нужно сделать, это определить период, за который мы хотим достигнуть планируемых показателей. Общие правила здесь просты.
Для Сезонной категории продолжительность планового периода — это время, необходимое для подготовки к сезону, плюс сезон, плюс время, необходимое для закрытия сезона.
Если мы торгуем валенками, то наш Плановый период — это месяц до сезона, за который нам нужно заказать их у поставщика и привезти на склад, плюс сезон — это три зимних месяца и месяц после сезона, за который мы распродадим все валенковые остатки.
Для Внесезонных категорий стандартные плановые периоды — 3, 6 месяцев и 1 год. Какой из них выбрать зависит от оборачиваемости товаров конкретной категории товаров.
Одно дело, если Вы решили развивать категорию «Хлеб», и совсем другое, если Вы решили дать пинка категории «Атомный ракетоносец», производство которого занимает лет 5.
Отсюда простое правило: выбирайте такой период, за который Вы реально сможете что-то изменить в работе со своей категорией и увидеть результаты этих изменений.
И лучше пусть этот период будет больше, чем меньше.
ПОКАЗАТЕЛИ ПРОДАЖ И ПРИБЫЛЬНОСТИ
От выбора планового периода переходим к основной теме — выбору контрольных показателей, выполнение которых просемафорит нам, что задача по Развитию или Удержанию категории выполнена.
Показатель 1. Активная клиентская база
Это количество клиентов, которые взяли товары данной категории в плановом периоде.
Винни-Пуху понятно, что без пчел медку не тяпнешь. «Активная клиентская база» — это наиважнейший показатель, на который, к моему сожалению, 90% спецов от маркетинга и продаж кладут свой большой кабачок. И причина этого проста. Их напрягает расчет этого показателя.
Вот сколько лично вам нужно времени, чтобы посчитать свою Активную клиентскую базу за последние 3 месяца? А если это нужно делать каждую неделю, в разрезе Территорий, Менеджеров, категорий Товаров, а если добавить сюда сравнение план/факт? Ну ведь реально жалко тратить свою жизнь на ковыряние в этих цифрах, согласны?
Я могу помочь Вам простым советом: пользуйтесь нормальными информационными системами, в которых увидеть свою клиентскую базу, да и все остальные показатели, в любом разрезе за любой период времени, можно нажатием одной кнопки (например, ИС «ТопКонтроль»).
Показатель 2. Объем продаж категории
Этот показатель стандартен и банален, поэтому мы на нем особо останавливаться не будем. Он может быть в рублях, штуках, килограммах, в общем, в любой единице измерения, которая четко покажет сводный объем продаж всей категории.
Если Вы торгуете колбасой, то логично мерить продажи в килограммах, если канцтоварами, то проще всего ставить планы в рублях. Тут все зависит от специфики Ваших товаров.
Показатель 3. Процент наценки (маржи)
Он показывает, сколько мы продаем и сколько зарабатываем. В дистрибуции, как правило, используют % торговой наценки, которая считается так:
Объем продаж — Себестоимость = Валовая прибыль
Валовая прибыль / Себестоимость = % торговой наценки
Производители обычно оперируют другим показателем, называя его рентабельность или маржа в процентах. Рассчитывается он так:
Валовая прибыль / Объем продаж = Рентабельность (маржа)
Этот показатель важно планировать, потому что вы должны видеть прибыльность Ваших ассортиментных категорий. Если он ни в белую, ни в красную армию, то сначала нужно поднять цены, поменять состав или рецептуру продукта, технологию или банально нагнуть поставщиков, а уж потом заниматься развитием категории.
Показатель 4: %-т представленности матричных позиций
Это чистой воды мотивационный показатель, который служит не столько для контроля эффективности товарных категорий, сколько для оперативной мотивации торгового персонала на продажу конкретного, нужного Вам ассортимента.
Здесь нет ядерной физики. Мы просто отбираем ключевые позиции, которые априори должны покупаться подавляющим большинством наших клиентов. Этот список товаров называют Ассортиментной матрицей. Далее торговому персоналу ставится задача продать каждую из позиций этого списка каждому из своих клиентов.
Вот простая таблица, в которой по строчкам идут клиенты, по столбцам товары, а в ее ячейках единица означает факт продажи конкретной позиции конкретному клиенту. При этом неважно сколько было продано штук — одна или пятьдесят одна.
Так вот, задача торгового персонала заполнить эту таблицу единицами на 100%. Если этого не происходит, например, по факту в конце месяца мы имеем вот такой вариант продаж:
То наш «%-т представленности ключевых позиций» считается следующим образом:
Общее количество комбинаций клиент-позиция равно 50, исключаем серые нулевые ячейки и получаем количество сработавших комбинаций 30. Таким образом, % выполнения показателя «представленность ключевых позиций» составляет: 60% = 30 / 50 * 100%.
Подробно о том, как строить такие матрицы и контролировать их выполнение, мы поговорим позже, сейчас просто поймите суть показателя и как его посчитать.
Показатель 5. План продаж матричных позиций
Нужно взять нашу табличку и заменить единицы на объем продаж каждой позиции каждому клиенту в рублях, штуках или той единице, которую вы используете.
В предыдущем показателе мы контролировали задачу продать хотя бы 1 штуку. Здесь мы ставим более глобальную задачу. Продать конкретный объем каждой позиции каждому клиенту. Вот пример расчета такого показателя.
Планировали продать 300 штук, продали 240. Выполнение плана 80% (240/300*100% = 80%).
Забегу вперед, чтобы внести некую ясность. В практической работе мы не будем ставить в задачи торговому персоналу одновременное выполнение сразу двух показателей: % представленности и объема продаж по ключевым позициям. Это абсолютно бессмысленно.
Логика следующая. Сначала торговые должны организовать стабильные продажи клиентам хотя бы по одной штуке каждой из ключевых позиций, и только после того, как эта цель будет достигнута, можно усложнить задачу и требовать выполнения плана по объему продаж.
Показатели эффективности запасов
Показатель 6. Уровень обеспеченности товаром
Этот показатель рассчитывается так:
УОТ = Количество дней, когда позиция была на остатке / Общее количество дней в плановом периоде
Проще говоря, мы должны посчитать дни, когда каждая из позиций была на остатке, и разделить их на общее количество дней в месяце. Давайте вернемся к нашим простеньким табличкам и понаблюдаем пример. Вместо Клиентов в строчках идут дни месяца, а в столбцах конкретные ассортиментные позиции. В ячейках этой таблицы количество остатка каждой позиции, которое было на этот день.
Общее количество комбинаций день/позиция — 155, при этом в 16 случаях на остатках были нули. 155-16 равно 139. Таким образом, «Уровень обеспеченности товаром» составил 90%. Надеюсь — это понятно. Шагаем дальше.
Показатель 7. Глубина остатка
Обнуление остатков — это уже свершившийся факт, который напрямую режет наши продажи. И допустить это полюбасик плохо. С другой стороны, морозить деньги в запасе и создавать остатки на стопятьсот лет вперед — это тоже большая печалька, которую допускать ну никак невозможно.
Так вот, чтобы найти баланс между обнулением и затовариванием, мы будем использовать показатель, который называется «Глубина остатка», или как говорят в офисном простонародье- «Дней до нуля».
Считать его так:
Глубина остатка = Текущий остаток на складе / Среднедневной объем продаж за выбранный период.
В результате мы получим количество дней, через которое у нас обнулится остаток по выбранным позициям.
Пример. Во втором столбце этой таблицы — текущий остаток на складе по каждой позиции, в следующем столбце — объем продаж за последние 30 дней. Четвертый столбец — это объем продаж каждой позиции деленный на 30, то есть среднедневная продажа. И в последнем столбце мы видим показатель «Глубина остатка», полученный делением наших остатков на среднедневную продажу.
Видите, что «Глубина остатка» очень четко показывает, где у нас перетарка, а где дефицит товара. Кстати, в будущем с помощью этого шикарного показателя мы будем не только управлять ассортиментной категорией, но и грамотно закупать товар, предотвращая обнуление и перетарку на складе.
Показатель 8. Оборачиваемость запасов на складах
Выходим на финишную прямую, потому что последний показатель, о котором я расскажу, является альтернативой показателю «Глубина остатка». Речь пойдет про жуткую и таинственную «Оборачиваемость», о которой все знают, но мало кто с толком и пользой может применить.
Дело в том, что в некоторых случаях показатель «Глубина остатка» не дает точной картины, на которую можно было бы опереться при оценке эффективности работы с нашими ассортиментными категориями, и в этом случае единственный выход — это контроль именно «Оборачиваемости» товарных позиций.
«Оборачиваемость» показывает сколько дней нам нужно для того, чтобы продать наш среднедневной запас на складе.
Как это посчитать? Смотрите, сначала считаем Среднедневной запас на складе. Предположим, что это таблица с ежедневными остатками позиции «Лопата штыковая» на вашем складе на каждый день месяца. Для расчета среднего суммируем эти остатки и делим на количество дней в месяце. У нас это апрель, значит, берем 30 дней.
Получаем среднедневной остаток на складе равный 200 лопат. Наши продажи за месяц равны 150 лопат.
Теперь, чтобы посчитать показатель «Оборачиваемости в днях», нам надо 200 умножить на 30 дней и разделить на 150.
В итоге мы и выйдем на нашу цифру в 40 дней, за которые мы продадим наш среднедневной остаток.
Истины ради скажу, что еще есть вариант расчета показателя «Оборачиваемость в разах», но он нам не понадобится, а посему и морочить им голову смысла не вижу.
Еще раз поясню разницу между показателями «Глубина остатка» и «Оборачиваемость».
«Глубина остатка» показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.
«Оборачиваемость» дает количество дней, за которое мы продадим средний товарный запас, лежащий на нашем складе за определенный период времени.
То есть если вчера вы оприходовали фуру с товаром, а сегодня считаете «Глубину остатка», то она покажет вам, что торговать этим товаром вы будете долго и упорно. Если же товар подходит к концу, то «Глубина остатка» для этой позиции будет на пару дней торговли.
Таким образом, нужно понимать, что показатель «Глубины остатка» может у Вас так скакать вверх-вниз, что любая Исинбаева позавидует.
«Оборачиваемость» же лишена этих проблем, так как остаток по месяцу усредняется, а значит и результат будет более нагляден, хотя она не дает четкого понимания на сколько дней торговли у вас осталось товара именно на текущий момент времени.
Позже мы разберемся: в каких случаях смотреть на Глубину, а в каких — на Оборачиваемость, пока же просто поймите суть и методику расчета. Этого будет достаточно.
Я так думаю, что посмотрев на всю эту скучную сложнятину, Вы наверное прикинули сколько времени понадобится вам, чтобы посчитать все эти 8 показателей хотя бы один раз в месяц, не говоря уж про их постоянный еженедельный контроль. Прикинули и верно-таки с горя махнули пару рюмок коньяка с мандаринкой. Друзья мои, прекратите злоупотреблять. Уверяю, это ни к чему.
Все эти показатели можно контролировать легко и быстро нажатием одной кнопки и тратить на это 15 минут в день, не потея и не напрягаясь. Мы это делаем в Информационной Системе «ТопКонтроль», за что ей большой респект и уважуха.
Ну а теперь не сочтите за наглость мою просьбу, выпишете эти показатели на листочек и хотя бы один раз посчитайте их для пары-тройки своих ассортиментных позиций, чтобы руку набить и прочувствовать суть и логику. А сейчас — Антракт. Жду вас после третьего звонка. Удачи Вам и больших продаж.
Продолжение следует… ВидеоВерсия поста