Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики, всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов.

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам». Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка. То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков», то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

• Потерянные деньги, которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
• Неполученные деньги в размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
• Потеря ликвидности компании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
• Потенциальная некондиция и брак, потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат.

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат. А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части.

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии, что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии. Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов, ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить  описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца, в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка.

И перед тем, как идти дальше, давайте вспомним, что это за показатель, и как он рассчитывается.

Глубина остатка — показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период. В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж. И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка, то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню. То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам». Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам». Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Расчет премии Отдела закупок

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов, чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии  24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали, то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе».

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет.

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль».

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца. А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов. Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы.

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок.  Шикардос,  согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

1. Если Вы возите товар под заказ, то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку top@topcontrol.ru, обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru. Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

ПОДЕЛИТЬСЯ

ПОДПИСАТЬСЯ